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银行动态,风险权限再下放

2019-11-18 06:23栏目:健康资讯
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在国内银行业首个启动事业部改革近6年后,民生银行再次抛出“2.0版”改革方案,计划按照“准法人、专业化、金融资源整合、金融管家团队”原则对七大行业事业部运营模式进行全面流程再造。而针对此前事业部改革中集中表现出的一些矛盾产生点也进行了制度设计予以规避,例如事业部与总分行权责切割等问题便做出了更加明细的认定,重合范围内大客户资源全部收归事业部,分支行主力下沉攻坚小微业务。

威海财经 9月16日下午,民生银行举行“公司银行大事业部及零售、金融市场总部制改革实施启动会”,标志着酝酿半年之久的公司银行大事业部制改革全面启动。 民生银行公司银行大事业部制改革,是在对公司业务及事业部的运行现状进行全面的问题梳理和系统性诊断的基础上,对公司业务板块行业事业部、产品事业部、分行公司业务,以及总行营销管理职能、中后台管理支持职能进行全面整合和变革,建立大事业部制运行体制。 此次民生银行公司银行大事业部制改革,以过去七年来公司业务事业部制改革成功探索为基础,并作为“凤凰计划”核心的“市场营销体系改革”关键内容全面实施。 民生银行公司银行大事业部制改革从8月下旬正式启动,计划到2016年1月实施全面切换,切换完毕后,全行公司业务大事业部制模式正式运行。 建立大事业部制运行机制 用民生银行董事长洪崎的话讲,事业部制改革,就是从行政化、部门化、科层式的传统银行治理模式向专业化、扁平化、流程化的“客户中心型”治理模式转型。 据民生银行发展规划部总经理龚志坚介绍,该行公司银行大事业部制改革,核心就是在总行成立公司与投资银行事业部总部、分行成立公司与投资银行事业部分部,通过明确各自的机构设置、定位与职能,并通过一系列的安排,建立公司银行大事业部制运行机制。 在机构设置方面,总行整合行业金融事业部、产品事业部、及总行公司业务营销管理、中后台管理支持相关机构职能,建立公司与投资银行事业部总部。总部划分为战略规划、客户线、产品线、风险管理、资产管理和管理支持六个模块,共设9个一级部门,3个总行派驻团队。分行整合行业金融事业部、产品事业部分部,及分行公司业务市场营销、产品支持、区域业务组织推动、风险管理相关职能,成立公司与投资银行事业部分部。 在定位与职能方面,公司与投资银行事业部定位为全行公司业务战略业务单元,对全行公司业务专业化经营管理负责,承担全行公司业务整体规模、业绩指标及全面风险管理与合规责任。公司与投资银行事业部总裁由总行主管公司业务行领导兼任;分部总裁由当地分行行长兼任。总行向公司与投资银行事业部总裁直接授予资产负债管理、财务管理与人力资源管理权限。事业部总裁可在总行统一授权政策框架下进行转授权。公司与投资银行事业部分部在总部授权范围内,具体负责当地公司业务营销组织与协调、客户销售与服务、风险管理、人员管理等,承担实体经营业绩与全面风险管理与合规责任。 此外,公司银行大事业部制改革的主要内容还包括建立事业部总部对分部的矩阵式管理模式,明确事业部产品线与客户线协同销售、双向计价的关系,并在风险管理模式、资产负债与财务管理模式、人力资源管理模式、对事业部监督管理体系、事业部与分行的管理关系、事业部与其他条线关系等多个方面做出明确规定。 在设计改革方案的过程中,民生银行坚持“以客户为中心”,坚持“前台一体化、中台专业化、后台集约化”,希望通过强化一体化协同客户服务,专业化产品支持,加大风险管理力度,实现中后台成本集约,切实解决公司业务的体系分割、管理分散、协同性弱、事业部对分部管理不足等问题,激发公司业务活力,推动公司业务健康、可持续发展。 事业部制改革的先行者 在中国银行业,民生银行是事业部制改革的先行者。2007年下半年,民生银行实行公司业务事业部制改革,四个产品事业部相继成立;2008年1月,四大行业事业部正式运行。截至2014年末,民生银行公司业务各事业部累计实现责任利润660亿元,存款规模达到2480亿元,贷款规模达到3621亿元。可以说,民生银行的事业部制改革顺应了市场竞争环境变化,抓住了经济高增长带来的发展机遇。 民生银行董事长洪崎指出,事业部制改革的主要成绩可以总结为以下几点:一是市场规划和营销能力明显增强;二是较好地发挥了管理上的体制优势;三是培养了一支专业化团队、成就了市场品牌;四是为打造“客户中心型”组织奠定了制度基础,为全面流程再造积累了经验。 特别值得强调的是,2007年以来,民生银行持续关注、研究、考察国际先进银行事业部制领先实践,持续优化事业部模式,对事业部体制有了更为全面深入的认识和理解。这就使得民生银行对于银行总体转型、全面流程再造的顶层规划及设计能力、组织实施大型改革的执行能力有了极大提升。 不可否认的是,近两年来,民生银行的行业事业部经营上出现了一些困难。洪崎指出,很重要的一点就是行业事业部、产品事业部仍然是一个过渡性体制,与国际先进银行事业部制还有很大距离,这种过渡型体制有很大的局限性和缺陷,必须通过大的调整和深化改革才能解决问题。事实上,民生银行在2007年启动公司业务事业部制改革时,就明确指出,基于管理体系落后和专业人才不足,这种产品事业部、行业事业部的体制是一种过渡性安排,将在时机成熟时过渡到大事业部制体制。 市场营销体系改革的关键内容 民生银行认为,推进大事业部制改革的时机已经成熟,究其原因,与民生银行市场营销体系的全面改革密不可分。 市场营销体系改革正是民生银行实施全面变革转型的“凤凰计划”的核心内容。洪崎表示,凤凰计划有“两大支柱”,一是以客户为中心的市场营销体系变革;二是中后台管理体系专业化、精细化能力转型。两者构成一个整体就是将民生银行打造为“以客户为中心的领先银行”。这两大支柱相互支撑、相互依存。民生银行的市场营销体系改革整体方向是全面事业部制,是全局性、根本性、突破性的治理模式变革,首先从公司银行大事业部制改革开始,计划用三年时间全面完成。 据介绍,银行的事业部制模式是一套完整的“以客户为中心”的经营管理逻辑。事业部具有五大特征,包括:独立核算、责任和利益明晰;自身拥有完整的客户链;资源支配权与责任相匹配;垂直管理分支机构;共享总分行运营支持平台。相比传统银行的总分支模式,事业部针对客户群,形成端到端服务流程,总部与分部、前中后台一体化、协同化,能及时了解客户需求、对市场变化作出及时反应,更有利于客户服务的效率、效益和质量;全球或全国一盘棋,更有利于业务规划和资源配置的有效性,提高经营效益;条线化、差异化管理更有利于战略传导、专业化市场营销、产品管理和风险管控;全流程化的利益共同体更有利于知识、经验、信息的共享。 精心策划周密安排 公司银行大事业部制改革是一项重大改革,民生银行全行上下高度重视、改革方案精心设计、实施过程周密安排。 民生银行在今年3月初正式启动公司银行大事业部制改革项目设计。项目组借鉴国际领先实践,结合2007年以来民生银行事业部制改革探索经验,对公司业务及事业部的运行现状进行全面的问题梳理和系统性诊断,根据自身实际,完成了公司银行大事业部制改革方案设计。经过层层征求意见、反复沟通、论证、修改完善,经行领导研究决策,并由董事会决议通过,正式启动公司银行大事业部制改革。 在公司银行大事业部制改革启动后,民生银行总行成立了“事业部改革领导小组”,负责公司银行大事业部制改革实施的组织协调,并对实施过程中的关键事项进行决策。董事长洪崎亲任组长,十几个总行部门负责人担任成员,领导小组办公室设在发展规划部。领导小组下设“事业部改革实施工作小组”,负责公司银行大事业部制改革的具体实施工作。 据了解,民生银行此次大事业部制改革实施安排充分考虑了该行现阶段实际情况,本着“分步实施,稳妥推进”基本原则,将改革实施过程划分为“改革启动与总部组建”、“试点分部”、“做好所有分部组建准备”、“全面事业部转型切换”、“改革实施监督评估”五大步骤。从8月下旬正式启动,2016年1月实施全面切换,切换完毕后,全行公司业务大事业部模式正式运行。2016年6月进行后评估。编辑:威海财经 编

一位上海银行业知情人士对记者透露,民生银行中小企业金融事业部现已翻牌成健康产业金融事业部,至此,运作约6年的中小事业部实质上已相当于被撤销。

这次2.0版事业部深化改革在民生银行内部早已启动,并成立专门改革小组,由行长洪崎亲任组长,副行长毛晓峰主抓,发展规划部、公司银行部两部门牵头完成设计方案。今年10月开始实施,12月基本全线落地。充分加大对于事业部的授权是该方案很重要的部分。

“目前中小事业部除了个别员工离职以外,全部人员转入刚成立的民生银行健康产业金融事业部,工作地点都在上海没有变化。这也是民生事业部改革后四大事业部首个被撤销的。”上述知情人士称。

具体而言包括很多方面,比如风险管理方面,2.0版的改革方案,在授权体系上发生了变化,此前是由总行在事业部派驻风险总监,对风险总监进行授权。而此后将是总行直接授权给事业部总裁,再由其转授权给分管风险的副总裁,总行扮演角色是在流程及后台等层面对其运营进行整体监督。事实上,在此前,总行派驻的风险总监实际兼任事业部分管风险副总裁,2.0改革后,事业部风险管理负责人实际并无变化,但在人事关系层面从原本从属总行风险管理委员会改为从属事业部,形成了事业部风险内嵌,其资质认定及审批权限等则由风险管理委员会进行验收确认审核。

在上述知情人士看来,撤销中小企业事业部主要是民生事业部改革战略规划调整,今年下半年,民生银行将酝酿推出新的产业事业部,同时对已有的产业事业部进行调整。

除此之外,2.0版方案也不断强调事业部的商业模式向投行方向进一步深化,深度介入资源整合,做完全和存贷款不同的商业模式,在强周期高风险的行业中寻找商业机会。如目前冶金事业部的重点即全力参与和推动国内钢铁行业整合。经过近6年时间的运行,发展规划部总经理龚志坚也表示,民生银行目前对于事业部体制运行的缺陷非常清楚,其中首要的一点就是体制问题,鉴于目前的监管及同业环境等因素,民生银行的事业部改革还在不断完善过程当中,并未实现国际先进银行完全的事业部模式,而是采取了事业部 总分支行两种体制并行,这在改革过程中就会产生一些固有的必然矛盾,比如分行与事业部的利益关系问题、中后台的协作问题、事业部与事业部之间在集团客户服务方面的协调问题等。而民生银行方面认为,在2.0方案中,行业边界被进一步明确,新的制度安排可以最大限度的避免以往事业部与分行之间可能产生的矛盾。

截至2012年末,民生银行中小事业部贷款余额1260.76亿,同比增幅19.82%,不良贷款率1.55%,比年中上升86bp。

据了解在该改革方案中,事业部与分行交叉客户属于事业部边界部分,业务将全部移交事业部,包括在事业部改革1.0过渡阶段,事业部与分行共同维护的客户业务日后由事业部操作,做全面“切断”,理清业务边界。此前另一层面问题来源于事业部需要分享分行的公共服务平台,如结算、后勤服务等,计价不清晰易引发事业部与分行方面的矛盾。

6年曲折试验

对于这一问题,2.0版也提出了系列解决方案,比如行业事业部在部分分行设立专门的服务专柜;在分行设置为事业部开展放款工作的专岗;分行对事业部进行虚拟服务计价等。

最初民生银行曾希望与外资股东淡马锡合作打造中小企业金融。2006年1月,詹文岳及其团队进入民生银行,负责民生银行中小事业部的筹备组建,成为当时民生第七大股东淡马锡首批派驻该行的经营管理人员。

事实上,从2007年下半年民生银行推行事业部改革伊始,就面对着诸多运行层面的困难,特别是总分行与事业部之间的利益切割、权责划分和协调问题。

尽管淡马锡只是一个财务投资人的角色,但它在东南亚发展中小企业信贷业绩辉煌。

据民生银行相关负责人透露,2008年初正式实施事业部体制运行时,分行层面都怀有抵触情绪,甚至希望退回以往模式。早期每个季度都要召开全行协调会,沟通行业边界问题、客户服务协作问题、财务计价问题、激励和考核机制的衔接问题等。而民生银行公司银行部负责人叶天放接受21世纪经济报道记者采访时表示,经过5年多的磨合后,现在事业部与分行之间已经形成了某种“默契”,不去触碰对方的业务范围,目前仍需要进行“交接”的客户已所剩无几。

经过一年,淡马锡在民生银行搭建了整个业务流程,并且逐步建立类似信用卡中心的事业部体制,詹文岳任民生银行中小企业部首任总经理。

“采取这种方式,就是让分支行不要总是盯着事业部手中的大客户,进一步下沉,充分开发当地特色产业链上的中小和小微业务,而分行实际也有一些较大的行业整合机会可以参与,比如绍兴的印染业等,双方的角色定位未来将更加清晰。”而2.0版改革与此前1.0版还有一点最重要的不同之处,在于强调了事业部与分行的协同机制,明确了双方在共同开发产业链金融方面扮演的角色。

但仅仅一年时间,民生银行和淡马锡在中小企业业务方面的合作便分道扬镳。知情人士分析,淡马锡倡导的是建立事业部,而事业部制度的关键,是要做到完全独立核算,这在当时引起了民生银行内部不少人的反对。

“大客户方面交给事业部来做,而产业链上下游的中小和小微客户则仍由分支行来进行开发维护。”

2007年初,民生银行任命了中小事业部的新任总裁——时任民生银行武汉分行行长的吴新军。来自淡马锡的团队则撤出。

同年9月份,民生银行宣布成立首批公司金融事业部——贸易金融部、金融市场部、投行部和工商企业部,正式启动事业部改革。

之后两年,民生将主要公司业务集中到总行,全面实行事业部制度。2008年1月工商企业金融事业部成立,当时从民生银行长三角六家分行划转到事业部的贷款余额仅为66.02亿元,但2008年末,该事业部贷款余额就增长到179.31亿元,增长172%,增速居各事业部之首。

2008年12月,银监会发布《关于银行建立中小企业金融服务专营机构的指导意见》,要求19家主要银行设立中小企业金融服务专营机构,可申请单独颁发金融许可证和营业执照。

2009年12月,民生银行工商企业金融事业部更名为中小企业金融事业部,并落户上海,成为全国银行界首家总部选址在上海的中小企业金融服务专营机构。

根据记者获取的一份民生银行材料,当时中小事业部业务边界是:对于新授信中小企业客户,总资产2亿元以下或者销售3亿元以下,授信总额5000万以下。

事实上,民生银行中小事业部(前身为工商企业金融事业部)在2008年成立时曾和其他事业部一样,采用直营式管理模式,即将业务经营权上收,与分行业务分离。但在试点过程中,民生发现中小企业客户数量多、地域分布零散,需要用分支行网点对接其服务。

为了缩小管理半径,中小事业部自2009年7月起正式推行“矩阵式”管理模式,事业部只承担后台职能,分行则成为落实事业部营销策略的区域内中小企业业务营销机构。

这6年民生中小事业部的总经理人选也更换了数次。

“民生也走过弯路,这个经验告诉我们,总行不能跟分行争。总行搞事业部制去抢分行的利润,自己内部先打起来了,还怎么服务客户。”一家股份行零售银行部一人士对本报记者称。

2010年到2012年,民生银行中小企业业务表内外资产规模分别为970亿元、1398亿元和1776亿元,年复合增长率35%,整体发展势头良好。

退出舞台:与分行利益纠葛

不过,截至2012年末民生银行中小事业部贷款余额1260.76亿元,不良贷款率1.55%,比年中上升86bp,明显高于全行不良水平。且定价明显下滑,平均执行利率也从8%以上跌到7.5%以下。

据上述知情人士透露,民生银行在分析其原因中发现,除了经济低迷外,中小企业本身就是风险比较集中的集群,不良贷款如果按额度分配基本上都在7000万至1个亿之间,这是不良发生最集中区。

据悉,未来民生银行公司业务在各区域层面,主要是聚焦于区域特色,针对特色产业链、产业集群实施大中小整体性的开发,在区域特色上实现批量开发。如健康产业、内河航运业、高科技产业等。

事实上,民生银行最早时候已建立六大行业部:机构金融部、能源金融部、地产金融部、交通金融部、冶金金融部、电子电信金融部、石材金融事业部。

2011年,民生银行进一步设立文化产业金融事业部及现代农业金融事业部。

而对于零售和小微业务,民生银行战略方向是向专业支行转型。其开拓的商贷通产品近两年更是势头凶猛,威震银行界。截至2012年末,民生银行已验收、授牌50家专业支行,每家支行专注一个行业,包括海洋渔业、建材、家纺、商贸、粮食、皮革、林木等15个行业,以产业链 商圈的模式相关性把小微企业归类。

“在此背景下,中小企业事业部是按照客户资产数量认定客户,相当于‘横切’,而其他事业部和专业支行都是按行业分类客户,相当于‘竖切’。”上述招行人士认为,随着民生行业事业部的扩容和发展,中小企业事业部不可避免地与之有着机制不顺。

“我们目前在讨论分行转型,做强分行,做大支行。做强分行实际上就是做大民生银行的根系。”民生银行行长董文标在5月份投资者交流会上称。

据记者了解,中小企业事业部撤销后,分行将接棒中小企业业务的区域规划、营销推动、授信评审等相关职能,发动机放在分行。其规划重点则是区域特色全产业链金融综合开发。

董文标还表示,每家分行要拿出一到两家支行进行小微专业支行建设,三年内小微专业支行要达到100-150家。

中小企业事业部制阵痛

相似的情况也发生在招商银行(12.10,-0.11,-0.90%),2008年,招行小企业信贷中心成立,架构上也按战略事业部体制构建,由总行成立的小企业信贷业务管理委员会直接领导,人财物独立,且建立了专门的信贷系统、财务报告系统等。

招行给予小企业信贷中心一些特殊政策,如在给小企业贷款时没有揽存任务,相当于直接给了小微企业实惠,在企业中积累了一定声誉。同时,风险容忍度也比较高,达到3%。

在与分行的关系上,小企业信贷中心也力求错位经营,如主要经营资产3000万元以下、贷款额均值500万元左右小企业客户贷款,分行只经营超过1000万的贷款;其他开户、存款、结算等业务则由分行或支行代理。

“但在业绩分开考核后,仍出现分行和小企业中心争抢客户的情况,同时分支行配合小企业信贷中心做业务的动力也没有最大程度的激发。”上述银行人士称。

他表示,“此后,地区分行和小企业信贷中心在一起开会时,不同意见逐渐增多,双方有时候会当面争议起来”。

记者获悉,2012年起,招行开始调整小微贷款业务模式,提出将500万以下的小微贷款划转各相应分支行零售部门管理,同时,小企业信贷中心业务范围进行适当调整和收窄。但双方争议和重合的客户群反而有所增加。

据该人士称,此前,招行提出要在全国开设100家小企业信贷分中心,但目前内部已不提小企业信贷中心的扩张,同时个别小企业信贷中心已经纳入当地分行。

为了避免与分支行冲突,稍晚2009年9月成立的浦发银行中小企业业务经营中心,则不像招商银行一样直接做信贷业务。

“我们小企业经营中心主要是协助分行来做业务,做产品研发、审批等中后台支撑,起助推中小企业信贷作用。”浦发中小企业业务经营中心一位人士对记者称。

据记者获悉,截至2012年末,浦发银行已在全国建立了35家中小企业经营中心,基本覆盖了浦发银行主要分支行。

上述人士告诉记者,目前做中小微企业最典型的则是民生的“商贷通”模式,即将大客户上收 专业支行模式,“我们内部也有讨论过,但民生模式具不具备复制性,可不可以学习,就人员来看,浦发2012年末人员3.5万人,民生4.9万人,学习民生模式可能引致人均利润和人均收入下降”。

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